２代目、３代目の後継社長が組織改革を成功させる心得

２代目、３代目の後継社長の多くが組織改革に悩んでいます。
先代が指示１００だったということが多く、社員に自分で考える習慣がない、挑戦しない、変化を嫌う、そんな状態に陥っている組織は多いです。
それを何とかしたいと思っている。

しかし風土ほど変えるのが難しいものはありません。そのじれったさたるや体質改善に近いと思います。
時間がかかる、かと言って時間をかければ成功するものでもありません。

組織の体質改善に成功するには何が必要なのでしょうか？

古参を味方につけ改革のムーブメントを起こす

風土の変革に成功した人の多くが、その過程で混乱を経験しています。人は安定を求める生き物ですので変革に抵抗する社員が出るのです。
特に、先代社長に育てられた古参の社員の抵抗に遭うことが多いと思います。
これが大変、辛いのです。

でも古参も怖いのです。
変革とは過去を否定することを意味しますよね？すると自分も否定されるような気になるものです。
自分が不要だと感じ、その不安のエネルギーを抵抗へと向ける。
人間だから当然の、合理的な行動だと思います。

風土の変革に成功した人は古参を味方につけています。ちゃんと対話しています。
「今があるのは、これまでが正しかったから」と感謝の気持ちを伝え、その上で「一緒に未来を創っていきたい。力を貸して欲しい」と伝えています。
力を貸して欲しいと言われて嫌な気持ちになる人はいません。

古参社員が味方についたら集団は変革に向けて動き出します。
人の集団は徐々に、順序を追って変わっていきます。

１、最初はイノベーターが動きます。
２、次に彼らの姿を見て同じ行動をする人が現れます。
３、次に、彼らのやっている事が正しいと分かった時点で参画する人たちがいます。
４、大多数の人たちは「みんながやっているなら」やります。

２と３の間に「臨界ポイント」があり、そこを超えるとムーブメントが発生します。

改革に反対し辞める社員が出たら、採用で逆転する

古参を味方につける事ができればムーブメントはスムーズに起こせますが、どうしても味方になってくれないというケースもあります。
先代の急逝などで、社歴が浅いにも関わらず、突然、社長に就任した人に多いと思います。ちなみに、僕がそうでした。
そんな場合は、ものすごい覚悟が要ります。

この場合、変革には２つのコツがあります。

【古参と人間関係ができる前に改革を行う】

普通、人間関係ができてから改革をしようと思いがちですが、人間関係ができると、かえって改革は難しくなります。
馴染んじゃうからです。一旦、人間関係ができると、人間関係の維持が最優先になりがちです。
改革をして人間関係にヒビが入る危険性があるなら、現状維持、もしくは、ちょっと変える程度に落ち着かせてしまいがちです。
いきなり言葉も通じない、何のしがらみもないフランス人がCEOになった方が上手くいくというわけです。

【退職する社員が出たら、採用を変革のチャンスにする】

これは僕が実践した方法で、すごく効果的です。
改革をすると辞める社員が出ることが多いと思います。その時は「去る者追わず」の強い意思が求められます。
引き止めると、後で後悔することになります。引き止められた社員の心に「いてやっている」という意識が芽生える可能性があるのです。
そんな人が改革に協力してくれるはずがありません。

その代り、採用活動をムーブメント発生の機会にすることだと考えています。
自分が目指すもの、想いに共感してくれる人、一緒に苦楽をともにする意志のある人を採用します。
さらに、採用に既存社員に関わってもらいます。

同志とは、同じものを目指し活動する仲間のことを言います。
採用をその活動の１つにしてしまうというわけです。改革を一緒にやってくれる仲間を採用する活動を一緒にやる仲間（ややこしいな…）という構図にするわけ。

上手く行けば臨界ポイントを一気に超えると思います。

後継社長の組織改革は本当に苦労が伴う試練です。
でも、それを乗り越えたら新しい風土ができる…簡単には崩れない強い風土ができると信じています。

それでは今日も素敵な１日を！

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