任せるから育つのか？ 育ったから任せることができるのか？

「早く社員に任せたいが、まだ社員に自発性が育っていないから任せられない」…そんな悩みを多く見受けます。
でも、任せないと育たないという現実もあります。
卵が先か鶏が先かって話ですが、僕は任せないと自発性は育たないと考えています。
でも任せるのが怖い。
任される方も怖い。

どうすれば良いのか？…今日は任せ方ついて考えたいと思います。

任せるべき仕事は「難易度」と「実力」の関係で決まる

実力が備わっていない人に難しい仕事を任せると、潰れる危険性があるのは当然のことです。
一部の困難をバネにする根性のあるヤツ以外は潰れるか辞めてしまうと思います。
任せるのが上手な上司は「ほどよい」課題を与えます。
ほどよい、というのは難易度と実力が最適な関係の仕事です。

「フロー」という言葉があります。
他のことが気にならない、時間感覚を忘れるくらいディープに集中した状態ですが、その状態に入るための要件の１つに「ほどよい目標」があります。
「ほどよい」というのは実力と目標のバランスが良い状態です。
「課題も大きいが実力も伴っている」領域です。

もっとカンタンに言うと…
「ちょっと背伸びをすれば出来そうな予感がする」課題です。
ここで重要なのは「予感」だと思います。
人は希望を持った時に力を発揮しますからね。
「ムリかも？」が先行すると潜在能力にフタをしてしまいます。

そして予感とともに大切なことが「自分の意志で決めた」ということ。
任せるという行為は任せると言った時点がスタートではないと思います。
相手がそれを「やる！」と決断した時だと思います。

だから断れられる覚悟を持って「どうする？」と聞く必要があると思います。
NOと言ったのにそれを説得してやらせると、後でろくな事にならないと思います。

と、ここまで任せ方について書きましたが、これは指示ゼロ経営的ではありません。
部下の力量に合わせて任せるというのは管理型組織のやり方だからです。
指示ゼロ経営では任せるのを「集団」に対し行います。

任せるなら、比較的大きな課題を集団に任せる

集団に任せるメリットは２つあると考えています。
１つは１人では決断できないことも仲間となら決断できる…勇気が湧くことです。
２つ目は「三人寄れば文殊の知恵」…１人では思いつかないようなアイデアが出ることです。
これが先程の図で言うと、難易度の高い課題を選択しても、仲間がいると能力が上がることになるってわけ。

例えば、僕は夢新聞協会の理事長をやっていますが、僕１人で成長させたわけではありません。２００９年に有志の飲み会の席で、親友が「夢新聞なんてものがあったら面白くない？」と突然言いました。
それを聞いた仲間が「それ面白いじゃん！」ってなった。
で、「じゃあ、みんなでやろう！」となり、今や全国７０００人以上が参加するプロジェクトに育ちました。
もし、僕が１人でやっていたら自分が住む人口２万人弱の町内だけで細々とやっていたと思います。

僕が指示ゼロ経営を本格的に始めた時に、一番最初にやったことは４人の正社員に「新規ビジネスを立ち上げてくれ」というお願いでした。
今、見事に立ち上げ成長軌道に乗せています。
当時、新聞紙上が衰退期に入っていたので、新規事業の必要性は語るまでもなかったのですが、決断できたのは仲間がいたことは間違いありません。

さて、話は変わりますが、集団に任せるデメリットについても考えたいと思います。
よくある不安に「責任の所在が曖昧になるのでは？」というものがあります。
僕は全く問題ないと考えています。
なぜなら指示ゼロ経営の原則は「課題があれば集団は解決する力を持っている」だからです。
責任の所在が不明確だと確かに問題が起こると思います。
なのでその問題に対し、どうするか？を考えてもらえばいいと考えるのです。
「フタを開けたら会社がひっくり返るような状態になっていた」なんてことは、まず起きないですからね。
必ず小さな問題が起きるはず。

その時点で、もしそれに集団が気付いていなかったら社長が「こういう問題がおきてるよね？」と課題提起すればいいと思います。
ただし、それに対し評価をしないことです。
解決策も提示しないこと。

ただ課題だけを投げかける…僕はそれを「ケチをつける」と呼んでいます（笑）

一人前を育てる一番の方法は相手を一人前と観て接すること。
１人１人ではなく集団を一人前と観ること。

それが任せる一番の方法だと考えています。

それでは今日も素敵な１日を！

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