社長は「すべき」ではなく正直に「したい」を伝えよう

まだ十分に社員が育っていない会社では社長が率先して頑張ります。
しかし、社長が一生懸命アイデアを出して、それを社員に徹底させようとしても、どこか他人事になっている、そんな事って多いと思います。
「なんで分かってくれないんだ」「オレがこんなに頑張っているのに…」…僕にも経験があるけど苦しいですよね？
そんな孤独な状態は、１つの重要な課程をすっ飛ばしているから起きるのかもしれません。

絶対的に重要な課程、今日はそのことを考えたいと思います。

何をやるか？の前に「なぜやるか？」の確認が必要

重要な課程とは「なぜ、それをやるか？」…意義の確認です。
指示ゼロ経営の原則に「人は意義があることには自発的に取り組む」があります。
これを飛ばして「何を」「どのように」やるか？を説明しても社員さんは自分事と捉えてくれないよね？
「なんか、また社長が言いだしたよ」くらいにしか捉えない。

「なぜやるか？」を別の言葉で言い換えれば、「それをやった先に何が待ち受けているか？」「どうなるか？」です。
言い出しっぺの社長にはそれが観えている、でも社員には観えていない。
だから、なぜ…「Why」を伝えること…さらに、伝えるだけではなく対話することが大切だと考えるのです。

例えば、僕は指示ゼロ経営の導入で「Why」の確認を怠りました。
「今日から指示命令を出さない」…何をやるか？だけしか伝えませんでした。
聞いた社員は戸惑いますよね？
「社長がヤケを起こした」「狂った」「私たちを見捨てた」…本当に申し訳ないことをしたと思っています。
僕にとっての指示ゼロ経営導入の「Why」は、僕１人の力で会社を成長させることができなくなったからです。
新聞市場が衰退気に入り新しいビジネスモデルの構築が求められていましたが、僕が独断で決めた事業がことごとく上手く行かなかったから。
これが合理的な理由。

もう１つありました。
気持ち的な理由です。
僕にはやりたいことがあったのです。
指示ゼロ経営の研究をして、それを世界に発信したかった。
でも、それは我を通すことで言ってはいけないことだと思っていました。

合理的な理由も願望的な理由も、何も伝えずに導入したので時間がかかってしまいました。
結果的に社員が「何で社長は管理しないなんて言い出したのだろうか？」と考えてくれたお陰で導入に成功したのですがね。

「なぜ」は合理的な理由ではなく心の願望で語る

「Why」には合理的な理由と願望的な理由の２つがあります。
合理的な理由は伝えやすいですが「自分はこうしたい」という願望は少し躊躇してしまいますよね？
自分の我を通すことは社長としてあるまじき行為と思ってしまうから。
でも、自分が正直に思っていることこそ伝えた方がいいと考えています。
物事は合理的な理由だけでは上手く行かないからね。
どんなにカタチが素晴らしくても、そこに魂が入っていないと成功しないと思います。

だから「やりたい」から入り、後で合理性を考える方が良い。
そう考えています。

願望の方が伝わるし、対話が活性化するし、話が早いと思います。
対話は返報性だと思います。
社長が合理的な話…「すべき」を語ると社員も「すべき」を返します。
「したい」と話すと社員も「したい」を返す。

「金持ちになりたい」と社長が言えば「私たちだってなりたい」と言う。
「やりたいことをやりたい」と言えば、同じように返す。
じゃあ、「何を」「どのようにやるか？」と対話を進めればいいと思います。
みんながしたいことをバラバラ好き勝手にならずに相乗効果を生むようにしようと話が発展します。
（発展の前には混乱も起こりますが…）
社長だって、自分のしたいことは通すが社員のしたいことは認めないなんて思っていませんよね？
例えば、社長が「好きな時に休みが取りたい」と言えば、「私たちだって」となります。
じゃあ、みんなが好きな時に休めるようにするには、何をどうしたら良いかな？と議論すれば、想像以上に豊かなアイデアが出ると思います。
だって、みんなが「したい」ことなのだから。
社長を含めみんなが「すべき」でやっている事と「したい」でやっている事と、どちらが上手く行くかは自明ですよね？

つまるところ指示ゼロ経営は「自分の自由を大切にするが、他社の自由も尊重する」「自由な者たちが共通の目的を持つ経営」と言えます。

社長１人が頑張っているのに社員がついてこない。
笛吹けど踊らず状態、一人相撲状態になっている。
その原因は社長が「Why」を、「◯◯がしたい」を伝えていないからかもしれません。

それでは今日も素敵な１日をお過ごし下さい。

誰も縛らない、誰にも縛られないあなたが大好きです！

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