離職を減らしたければ「大嫌いだけど大好き」と言われる企業を目指す

日本商工会議所の調査によると、中小企業の人手不足対策として、次のような取り組みを行っている企業が多いようです。

１、賃上げの実施、募集賃金の引き上げ
２、福利厚生の充実
３、人材育成・研修制度の充実
４、オフィス・工場など、職場の環境整備
５、ワークライフバランスの推進
６、多様で、柔軟な時間設定による働き方の推進（フレックス制、時短勤務など）
７、副業・兼業の許可
８、場所にとらわれない、柔軟な働き方の推進

１→８の順に、取り組む企業が多いという並びになっています。

僕の知る企業を見ても、この結果は妥当だと感じていますが、効果に関しては企業によりバラツキがあるようです。
賃上げにより離職が減った企業もあれば、まったく変わらない企業もあります。
福利厚生の充実により満足度が向上した企業もあれば、そうでない企業もある。

その差はどこにあるのでしょうか。

このことは、臨床心理学者であるフレデリック・ハーズバーグの「二要因理論」で整理することができます。
この理論は、その名の通り、２つの要因から働く人の満足を考察しています。

１、衛生要因
具体例：賃金や福利厚生、職場環境など。
特徴：不満足を防止できるが、満足度を高めることにはつながらない。

２、動機付け要因
具体例：承認、仕事を任せられていること、仕事そのものが愉しい、達成感など。
特徴：満足度を高めるが、不満足を解消することはできない。

特徴を見ると、この２つは別物であることが分かります。
「不満を解消しても満足にはならないし、満足度を高めても不満が消えるわけではない」ということです。

人間関係の「大好きだけど、大嫌いな部分もある」「嫌なヤツだけど、なぜか好き」という感情と同じですね。
先述した、中小企業の８つの取り組みはほとんどが衛生要因です。不満足を解消するだけで、満足や愛着が高まるわけではないということです。

そんな中にあり、同じような取り組みをしているのに、社員の満足度を高め、定着を高めている企業があります。
それらの企業には「不満もあるが、満足が大きい」という特徴があり、満足を高めている要因に、「主体的な関与」があります。

例えば、僕が審査委員を務める「ホワイト企業大賞」を受賞したあるベンチャー企業がそうでした。

この会社では、福利厚生を社員が作っています。社員さんは、福利厚生そのものよりも、「福利厚生を自分たちでつくる愉しさ」に価値を見出し、非常にイキイキとしていました。
同社は目下、成長期にあり、決して仕事は楽ではありませんが、離職率は１％未満をキープしています。

研修制度も同様です。
リクルートマネジメントソリューションズの調査「働く人の本音調査」によると、魅力的な人材開発策に対し「自分で研修を選べる」と回答した人が最多でした。

一方的に与えられるよりも、関与した方が満足度は高まります。

魅力的な企業になるためには、マイナスがない企業ではなく「大嫌いだけど大好き」と言われる企業を目指した方が良いと思います。

取り組みは、目の前の小さなことから始めることができます。
お茶菓子代を増やすよりも、限られた予算内で、自分たちで購入できた方が満足度は高まるということです。

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