少数にしなければ精鋭にはならない。短時間にしなければ創造的にはなれない

業績が良くなっていないのに社員数が増えている、あるいは労働時間が増えている…
もし、このような状態になっていたら、あるいは向かっていたら危険なことです。
要するに「儲けの力」が落ちているからです。

忙しい割には儲からない「貧乏暇なし経営」になってしまうかもしれません。

当社がなぜ大人数経営に陥ったのか？

僕は新聞店の社長時代に、まさにこの状態に陥りました。
僕が３代目として跡を継いだのは１９９５年、インターネット時代の幕開けの年であり、新聞市場のピークの頃でした。

新聞販売店の使命は文字通り「販売」…業界の中でそう言われ育ったので、どんな事をしても部数を増やさなければならないと思っていた。
それこそ、打てる手は何でも打った。
仕事が増えた。

その結果、社員数を増やしました。
新聞店は万年求人難で、給料を高くしないと集まりません。
あっという間に人件費が増大しました。

しかし、衰退期の「下りのエスカレーター」の勢いに飲まれ、年々、業績を落としました。
そして、貧乏暇なし経営になったのです。

そんな頃、僕の師匠に「少数にしなければ精鋭にはならない」とい考え方を教えてもらいました。
また、「働く時間を短くしない限り創造的な仕事はできない」とも。

僕は師匠の言葉を信じて実行しました。
ちょうど退職者が重なった時期で、代わりの採用をしないことで社員数は３分の２に減りました。

少人数にして変わったこと

するとどうなったか？
根本問題に手を打つようになったのです。あれもこれも、とせず、ここに手を打てば全体が良くなるという痛点です。
今いる人数でできることを考えるとこうなるんですよね。

具体的には、顧客満足を上げ関係性を築くことです。
新聞店って営業が乱暴ですよね？
あの営業のおかげで各家庭にインターホンが普及し、営業ができなくなりました。
部数が減ると折込チラシの収入も減ります。
また、あの乱暴な営業のおかげで求人難にも陥ります。あんな仕事をする会社で働きたくないでしょ？

諸悪の根源はあの営業…ということで当社では営業よりも、今いる顧客を大切にする仕事に徹しました。

余計な仕事をしなくなるので残業が減りました。
やがて社内に、残業禁止という雰囲気が作られた。
同時に労働時間ではなく業績に応じ賞与が決まる仕組みを作りました。

すると、今いるメンバーで、限られた時間内で大きく稼ぐという文化になったのです。
仕事は量ではなく質＝高付加価値経営になりました。
儲けを少人数で分配するから１人あたりの賞与額は大きくなります。
だから、社員は忙しくなっても簡単に「社員数を増やしましょう」とは言わなくなりました。

少数にしなければ精鋭にはならない。
短時間にしなければ創造的にはなれない。

師匠の言葉は本当だったんだと実感した経験でした。

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